新奥在数智化转型中战略升级、管理重构、文化重塑构成了三位一体，战略切入形成团队共识，管理重构释放了个体活力，文化重塑则使数智时代的发展理念植入企业基因。
数智化浪潮正以显见的态势在各行各业中进入加速期。不同企业有的快、有的慢，有的积极、有的被动，但都在感受数智化的压力与挑战、本质与关键。
在国内能源行业深耕30余年的新奥集团，从早期信息化到现在的数智化升级，探索到今天虽还未到达创始人、董事局主席王玉锁制定的数智化“最高纲领”，但已经初步构建了一个始自燃气、超越能源的产业互联网基座。这个基座的雏形，既包含着新奥对数智化本质的洞察、对未来的构想，也体现了数智化转型过程中，新奥在企业文化、组织能力、管理理念上的进化。
新奥集团业务贯通清洁能源产业链，覆盖分销、贸易、输储、生产、工程智造等天然气产业全场景，赋能能源生态圈内的诸多生态伙伴。作为天然气产业智能生态平台的好气网、能碳产业智能生态平台泛能网，都已经远远超越了新奥起家的燃气业务。新奥构想的数智化的第一步，是成为一个更强大的“新”新奥，而数智化的未来，是成为一个智能时代的新范式。
身为一家业务和市场非常稳固、客户和收入稳健增长的实体企业，新奥十余年前就主动走出舒适区，坚定不移地构建起全新的组织能力和人才梯队。在反复的探索与磨练中，王玉锁逐步体会到数智化的本质——用数智技术重构传统工业时代的业务模式和组织模式，真正实现客户主权和员工主动，让客户（消费者）需求牵引业务创新，让伙伴（员工）利用平台获能，在多劳多得的同时，使企业得到持续发展。
这是一个全新的以人为本的体系，既可以实现客户的以人为本，又可以实现员工的以人为本，“管理”消失了，创新成为直接连接客户和员工的桥梁。
问题导向，数智化的起点与主线
数智化浪潮作为一场技术革命，有人视其为“春天”，有人称其为“海啸”，新奥有独特的看法。身处能源这个典型的公共服务行业，新奥既没有受到市场巨变的威胁，也没有想要颠覆其他行业的傲慢，数智化的征程始于王玉锁在企业经营中的“问题导向”。
创立于1989年的新奥，以销售天然气业务起家，十年后迎来第一个爆发期，走向全国，逐渐开启百城经营。城市燃气属于能源公共服务领域，具有显著的行业特征：其一，涉及千家万户，安全是底线，必须做到强预警性的把控；其二，城市燃气服务往往源于各个城市的内生性和地域性需求，运营分城市展开，天然地具有分布式特点；其三，当时各地的城燃企业大多是经过混改而来，要提高运营效率，必须改变旧的行为习惯。
因此，快速增长、百城扩张，带给王玉锁兴奋的同时更多是忧虑：管理半径如此之大，怎样确保所有项目都守住安全的红线？服务客户如何才能做到动作不变形、品质不降低？怎样克服各地城燃企业的沉疴痼疾、形成统一的新工作模式？
彼时刚兴起的信息化成为新奥的选择。2005年新奥携手IBM启动了名为“象舞计划”的信息化征程，大象恰是这两家公司共同的图腾。信息化帮助新奥突破了管理瓶颈，化解了管理风险，把服务客户的动作固化在了流程中，达成了百城统一经营的目标。“当时好几家燃气公司陆续上市，大家都说这是个好行业，但是几年之后其他几家陆续不见了。”在王玉锁看来，公司能在同行中脱颖而出，要归功于信息化，“当时我们做得最对的事情就是信息化，新奥没有犯大错误，也要感谢信息化。”
但十年之后，新的问题又出现了。信息化将最佳实践流程化，但本质上还是从决策层到基层员工的单向信息传递，在使全员动作达成标准与一致的同时，也容易走向僵化，呈现出像吉姆·柯林斯（Jim Collins）所描述的“我们已经成功的综合征”——按部就班、安于现状、自我感觉良好甚至自视甚高；同时，对流程的过度依赖也使得决策链条越来越长，工作效率越来越低。一环扣一环的审批降低了风险，也在一定程度上分散了责任，尤其让掌握资源、做决策的人难以及时应对客户需求和客户反馈。
新的问题驱动新奥开始新的思考。随着通信网络技术的日新月异，消费互联网如火如荼，“所有的行业都值得重做一遍”，王玉锁意识到，新技术在消费领域带来的变革，必然会出现在能源领域。真正重要的问题不仅是解决信息化造成的僵化与决策缓慢，而是更加本质的灵魂之问：在下一个时代，能源行业能做什么？新奥的未来应该是怎样的？
新奥能源智能运营中心
反复学习和深度思考后，王玉锁和他的团队给出了答案：一定要拥抱数智化浪潮。2014年8月，新奥创业25周年的主题演讲定为《拥抱互联网时代》，“互联网颠覆的不是行业，而是企业……互联网时代为新奥带来了一个非常难得的机会”。
新奥进军产业数智化的号角由此吹响，一经启动，再未回头。
重新发现客户，牵引业务创新
新奥的数智化探索，之所以走在了实体经济的前列，与新奥的两大基因密不可分，其中之一便是新奥作为能源运营商的“客户牵引”理念，即王玉锁常常强调的“需求侧逻辑”。
能源是每个家庭、每家企业、每个行业的硬性刚需，市场化并不充分，因此这一行业传统上都是以供给侧为主。但身处其中的新奥恰恰不同，它既不生产燃气，也不供应管道，服务客户需要链接多方生态伙伴、整合资源，“能源运营商”的定位决定了新奥天然要基于客户的立场思考，对客户需求和体验格外敏感。
2008年的全球金融危机，令王玉锁对客户价值的认知和思考更进了一层。他猛然意识到，此前带领新奥进军产业链上游，通过扩大投资来扩大业务规模，尽管能增强企业竞争力，但依然是在供给侧发力。把目光收回到客户，一切便豁然开朗——新奥优势便是自身与需求侧的强链接。
基于对能源领域的深刻洞察，王玉锁得出这样结论：“客户看上去买的是气电冷热，但根本目的是使用能量。”这成为新奥“泛能”的理念源起。
当时，新奥已经有100多个工业园区客户、800多万个家庭客户。从“客户使用能量”出发，遍布园区的中小企业大有潜力可挖，它们既对价格敏感、注重能源消费中的降本增效，同时又要顺应节能减排的大势，极其需要供能方的帮助。
自2009年11月起，新奥开始泛能业务的探索，一个项目一个项目切入，帮助园区内的中小企业客户提高综合能效。数年积累后，新奥将泛能进一步升级为“从用户需求出发，以能量全价值链开发利用为核心，因地制宜，清洁能源优先，多能互补的用供能一体化的能源系统”。与此同时，新奥也发现，要想达成多个客户的链接和精准匹配，真正实现泛能理念的落地，需要一个更大的平台。
由此，借助数智化技术的发展，泛能网应运而生。泛能网致力于打造一个能碳产业智能生态平台，链接能源的需求侧和供给侧，更好地满足客户在能源使用上安全、清洁、高效、经济、便捷的诉求，提高整个能源产业链的匹配效率和价值。
截至目前，泛能生态已汇聚了能源供应商、能源运营商、政府治理方、设计规划院、碳资产管理机构等生态各方，形成了生态价值网络。新奥与生态方一起，已为230多座城市5000多个用能方、200多个产业园区提供“能碳一体”的数智产品和泛能解决方案；泛能网联接了近8万个用能设备和超40万余个传感终端，每天实时处理测点数据3.5亿条以上。
泛能理念和业务的落地开花，既蕴含着新奥从传统能源行业“供需”思维到“需供”思维的巨大转变，也意味着在商业模式上从燃气运营升级到智能服务的重大创新。此后，新奥的泛能实践和创建现代能源体系的努力也在《“十四五”现代能源体系规划》中得到了政策上的印证。
如果说，新奥数智化的“最低纲领”是用数智技术提升公司的客户驱动力、业务驱动力，使新奥更强大，那么，随着泛能网平台的出现，其“最高纲领”——通过数智技术链接产业需求侧和供给侧，提供场景数据、支持产业最佳实践打造智能产品、赋能产业生态各方、提升产业整体能力等，已然是水到渠成。
王玉锁对此充满了期待：“等我们在产业互联网平台上把一个产业一个产业都做出来了，中小企业就能跟着走了。”
组织重构：去管、强理与善正
如果说新奥在商业模式上的创新，来自客户牵引。那么，新奥配合数智化战略的管理创新，既来自“问题导向”，也呼应了王玉锁长久以来在管理上追求的境界：以人为本，无为而治。
与中国大多数优秀企业家一样，王玉锁极强的使命感使他格外关注人的价值实现。人本主义是新奥的另一大创始人基因。随着新奥数智化实践的展开，数智化的本质也是要回到解决“人”的主动性、实现“员工”主动，要落实到组织关系的改变上。
“总部管控+事业部制”式的职能化、层级制管理模式是与传统工业时代多元化经营相适应的硕果，但当数智时代开启，这种管理模式难以激发创新和员工自主性的弊端日渐凸显，与组织扁平化及业务分布式的趋势，也显得格格不入。
数智时代，信息在很大程度上实现了平等分享，知识和经验的获取门槛被大幅拉低了。从某种程度上说，只要一个人想做事，就能做成事。而在企业内部，数智技术实现了“四化”和“两打破”。“四化”指客户需求透明化和客户认知数据化，消除了客户和企业之间的中间环节和信息失真，人人皆可直接创造客户价值；事业机会透明化，使每一位员工都能清楚地知道机会在哪里；人的能力标签化，使人人自带标签，可以自抢机会、自由流动、按需聚散、自主分享，自主创值成长。“两打破”即横向打破了部门壁垒，纵向穿透了管理层级，打破了层级制，每个人都可以自发组织起来，去抓住机会。
适应数智化的需求，创建一种新的管理模式，以真正达成个体创造价值的量化和重新分配，成为必然。
因此，新奥于2016年启动管理重构。“重构”意味着一定要秉承原点思维，从头开始。为彻底改变旧有“管”的思维方式，王玉锁经过长期思考，提出一套新的组织管理模式——“理正”。这个独特的语汇是指“以创造价值为目的，激发团队成员各尽所能，相互成就，使组织高效运行的行为”。
理正与管理的区别是深层的：管理的出发点是供给侧，关注的是成就资本；理正则是从需求侧出发，关注的是成就人。管理是依靠系统流程将组织内的制度、行为等固化下来，达到集体步调一致、减少风险完成任务；理正是依靠智能把制度、经验等角色（职能）能力产品化，帮助伙伴（员工）提升能力主动工作，从而正确地做事和做正确的事。管理强调规范统一，重控制；理正则是在智能产品降低风险的基础上，尽可能激发员工的主观能动性和潜力。
为了贯彻“理正”思维，王玉锁甚至将新奥除CEO、总裁之外的高管职位都改为“理正师”，而不是C级领导，例如，在新奥没有CHO，只有“首席人才激发理正师”，“师”替换了“官”，意味着不仅专业水平必须最高，还不能以管为主，而是要给大家赋能。“名正言顺、名至实归”，王玉锁希望在内部用一整套全新的组织语言浸润、更新、统一团队的认知，以期在行为上实现从“管理”到“理正”的进化。
实际上，对王玉锁而言，“理正”不仅是更适合数智化时代的新型管理思维，也是他创办新奥多年以来的追求。
早在1995年，在清华大学课堂上听到管理学教授说：管理的最高境界是老子的“无为而治”，王玉锁“当时不理解，也不知怎么做”，后来在公司经营中，收权与放权反反复复，直到新奥进入数智时代，他终于深刻理解、也终于能够在管理架构上逐步实现“以人为本、无为而治”的状态。
理正的核心，正在于“自驱+赋能”。自驱的目的是为了创造客户价值。具体而言，它是五个动作的连动和循环——自定目标、自组资源、自主创值、自主激励、自主成长。在数智化时代，技术的便利性让每个人都可以发现市场机会、挖掘客户价值，然后去自定目标。赋能则重在为团队提供资源，“赋能其实是互相创造价值，你（资源）用了我的能力，我（能力）使用了资源，是相互赋能。”王玉锁解释道，结果是，资源方和能力方都获得了剩余价值，自驱的创值者和资源方变成了平等的关系，不再有上下级的对立。
自驱、赋能、理正层层递进，使组织状态逐渐成为 “生态化”的新范式， 不仅内部的组织关系发生了根本变化，企业也变成了无边界的组织，与更多企业共建新生态多边链接。这种新范式最大的特征是“主动”。在生态组织这个以人为本的网状结构中，每个人都是“客户牵引、创值方存”的；是“依规而作、主动多赢”的，是围绕企业使命愿景，在底线规则之下的高度自治；自驱者“数换资源、平台获能”，以创值数据为根据获得资源、能力，以创值平台为支撑实现有效创值；而且，每个自驱组织“按需聚散、共创共享”，不断进化。
新奥的员工在进行智能巡检
王玉锁身边的工作人员评价他“极为关心基层员工”，从管理到理正，本源正是创始人性格底色中那种浓厚的人本主义思想。他希望新奥的员工能够从价值创造中获得成就感，进而收获幸福和快乐。可以说，“理正”是他对企业内部生产关系的创想，而数智化则让他看到了这种创想实现的可能。
自驱—赋能—理正—生态，新奥数智化从理念、到手段、到终极目标，都是为了激发人、解放人、释放人最大的创造价值，让整个智能时代成就每个人，而不是让人变成数据和智能系统的一部分。
产智融合：太极式共创
为将“理正”落地，在管理重构后，新奥集团又展开了文化的重塑。
与同时代的许多中国企业家一样，王玉锁善于汲取中西方多种管理理念的精华，在他看来，西方经典管理学重于“术”，而轻于“道”，因此着重提出了“新奥之道——源自客户，成就彼此，共创生态”。借鉴孟子所言的“良知”（所不虑而知者，其良知也），他也研究了自成一体的阳明心学，乃至稻盛和夫企业经营哲学中备受推崇的“天性”， 他认同每个人都有与生俱来、先天所赋的能力。从良知出发，在“新奥之道”的基础上，他和团队几经讨论和修改，最终将核心价值观确定为“执守良知、崇尚自驱、利他共生、成在数智”。负责推行文化重塑的张瑾则进一步提炼出“理正”形态下新奥人的行为规范准则——“合德规心”，即“利他之心、担当之心、敬畏之心、进取之心、坚韧之心”。
至此，新奥在数智化转型中战略升级、管理重构、文化重塑构成了三位一体，战略切入形成团队共识，管理重构最大限度地释放了个体活力，文化重塑则使数智时代的发展理念正式植入企业基因。
但理想照进现实之路总非坦途。这其中最现实的挑战就是，到底是“产业+智能”，还是“智能+产业”？产业人才和数智化人才，谁是主导、如何融合？
张瑾，新奥首席人才激发理正师。她曾跟王玉锁开玩笑抱怨说：“我大学毕业之后的理想就是成为首席人才官，现在却成了‘理发师’（首席人才激发理正师）。”但正是张瑾最快地理解了“理正”的涵义，并且一手推动“理正”在新奥的落地。她最重要的工作，不仅要让现有团队从“管理”切换到“理正”，还要为新奥的数智化战略招募顶级人才。
从信息化时代起，新奥就一直在积极寻求同行者，相继引入不少新鲜血液，但对于能源这样厚重的实业来说，数智人才的加盟与融入总是痛苦的，不仅需要克服常见的空降兵难题，抵御互联网大厂、风口的诱惑，往往还涉及产业与数智技术、业绩实现与创业、再创业等多角度的异质碰撞。
历经反复的试错和磨合，新奥逐渐意识到，产业人才和数智人才必须彼此成就，形成“太极”组合。
孰阴孰阳？这最终取决于客户。产业端更接近客户，更了解客户需求和痛点，因之为阳；数智端要成为匹配的技术手段，是为阴。阴阳和合，二者缺一不可，共同达成为客户生产智能产品的目标。产智“太极组合”，在具体场景中如何做到？新奥青岛团队与上海新智认知团队，打造出了一个共融共创的可借鉴的样本。
2021年5月，新奥青岛团队前往上海与旗下数智技术核心子公司新智认知，共同探讨物联网、大数据、AI等新技术在燃气行业场景中的应用。新智认知作为国内专注于城市安全发展的数智运营商，拥有领先的解决方案和丰富的项目实践。两个团队先是明确从生产经营出发，锚定安全需求，对既有解决方案进行彻底改造。其间，双方经过了多次的推倒重来，才最终初步明确了安全数智平台的功能框架。而产业团队在工程、管网、厂站、户内、泛能五大能源业务场景的全面梳理也同步推进，最终落实为231个子场景、1222条规定动作，然后再予以结构化分解、细化，由数智化团队予以实现。
“少数人因为相信，所以看见。多数人因为看见，所以相信。”产智太极组合，听起来抽象，全靠具体场景中团队成员的深度磨合、融合、共创。但是一旦有团队做出肉眼可见的早期成果，立刻在新奥内部激发了行动力。这让王玉锁非常确信，新奥在数智化人才的痛苦摸索之后，终于找对了方向。
创始人的个人进化与新奥创变
今天，新奥的数智化探索和重塑仍在进行之中，但其萌发与探索的历程，显示出新奥具有强大的动态能力。
从燃气运营起家，到今天产出智能，到未来成为产业互联网时代的一家生态型组织，新奥30多年的进化，也映射出王玉锁鲜明的学习和自我进化能力。
除了惊人的商业嗅觉，王玉锁也有极佳的管理直觉和耐心，也有理性主义的“问题导向”方法论和深度思考的能力，这些能力的底层，还有一颗极强的事业心、责任感和利他之心。他也不认为新技术天然属于年轻人、淘汰上一代人，“对数智技术的理解没有代际差异，关键还是在于你是不是勤奋地去学习、去思考、去给问题找到更好的解决方法”。
动态能力理论的开创者戴维·蒂斯（David J. Teece）提出，“允许公司建立和更新资源和资产的组织能力，企业根据需要重新配置和更新现有资源，以快速响应市场、商业环境中的变化和技术机会”。简言之，动态能力是“改变企业既有能力的能力”，是企业持续竞争优势的真正来源。具体而言，它有三个基本的维度：感知、利用、重构。王玉锁的创始人特质使新奥成为一家具有强大动态能力的企业。
首先，问题导向和使命感确保超敏捷感知。新奥之所以能在春江未暖之时就感知到时代脉动，是因为问题导向思维和使命感——真正实现客户主权和员工主动，驱动新奥保持了高密度的战略学习（Strategic Learning）。这种学习是机会导向的，是面向未来而非当下的。
其次，对机会的利用呈现出“量子变革”特征。管理大师明茨伯格非常推崇的两位学者，加拿大麦吉尔大学的丹尼·米勒（Danny Miller）和彼得·弗里森（Peter H. Friesen）提出的“战略变革量子论”认为：“真正新颖的战略，一般会藏身于组织的某个角落，耐心地等到战略革命爆发的那一天。这时，组织不必从零开始建立一套新战略，也不必从竞争者那里引入可以通用的战略，而是从它自己逐步形成的模式中寻找新方向。”
泛能概念的诞生、业务模式的探索，早于新奥数智化变革六七年，而员工主动和客户主权理念，一直存在于新奥的DNA体系之中。因此，当新奥决定“利用”数智技术时，不是从零开始，也没有从外界引入通用的模式，而更多是去内生性发现和融合。
在管理创新上，新奥充分发挥学习吸收为我所用的能力，同时结合自身业务场景积极创新，成长为能结合自身特点和发展需求进行独立思考、自主探索的企业。
王玉锁的个性和底层价值观，使他能带领新奥集团跨越时代、穿越经济和技术周期，也让新奥的数智化征程深思熟虑、坚定不移。——这正是任何企业转型最不可或缺的关键因素：一个对改革和未来充满宗教般激情与钢铁般意志的领导者。
当变革领导者的激情与钢铁意志传导给整个团队，企业就释放出强大的动态势能，驱动新奥从“做生意”到“做企业”再到“做事业”，一路进阶，向着“做生态”进化，实现从千亿级企业跨越至万亿级企业。
新奥的“理正”
“里正”一词最早见于春秋时期：《公羊传·宣公十五年》注：“一里八十户……其有辩护伉健者，为里正”。里是乡以下的基层组织，里正为一里之长，处理“一里”内事务的人，这个职务也从春秋时期一直沿袭到清朝。
2018年，王玉锁在思考数智化时代的管理重构时，偶然间从《水浒传》音频中听到“里正”一词，受到启发，认为里正“基层自治”的含义与他所追求的员工自驱的想法非常吻合，并进而将“里”改为“理”，形成“理正”这个组织管理新概念。理正指的是以创造价值为目的，而非传统的以完成上级安排的任务为目的、以免责为目的或以自己的利益为目的。通过激发团队成员各尽其能，相互成就，使组织高效运行，最终实现共同愿景，达成使命。
在理正的架构下，所有的员工成为“伙伴”关系，每一个伙伴都成为事业的主人，传统的雇佣制转换为事业合伙人制。为了激发伙伴，理正者要为团队成员创造价值“搭梯子”，基础工作包括“规划、协调、决策、示险、纠偏、攻坚”六个理正行为：
规划 让团队成员有明确的方向和目标。
协调 关注并处理团队及成员之间的矛盾和错位。
决策 是担当和责任，确保做事的正确性和效率，推动创值实现。
示险 提醒团队成员风险点，提前避免错误发生。
纠偏 纠正已经偏离方向的事情，叫停或改正。
攻坚 工作难度大、团队经验和能力支撑不了，理正者亲自上阵。
